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体系与管理模式的真正含义,南昌|惠州ISO9001咨询

  • 咨询项目:ISO9000认证咨询
  • 服务地区:东莞
  • 咨询费用:¥面议
  • 咨询周期:面谈
  • 咨询机构:东莞中欧企业管理咨询公司
  • 联 系 人:邹爱琴
  • 固定电话:0769-89033840
  • 移动电话:18029102364
  • 传真号码:0769-89033840
  • 电子邮箱:778515064@QQ.com
  • 公司地址:东莞樟木头
【咨询内容介绍】

体系与管理模式的真正含义,南昌|惠州ISO9001咨询
     中欧企业管理研究所隶属于东莞中欧管理咨询有限公司,成立于2006年,现员工有50多人,专职咨询师30多人,有咨询策划部,辅导部,业务部,稽核部,出版部5打部门。中欧企业管理研究所是专业的精益管理研究与咨询机构,研究对象为中国中小企业,目标是打造中国式精益管理模式,培养团队,为工厂赢得利润。
         从研究所成立以来,共辅导企业20多家,投资回报率最高达1:20.特别是我们创立的"精益管理三九控制法""精益管理六大组合拳"已成为一种成熟的管理模式,已被大量的中小企业认可。
      中国中小企业从2008后越来越困难,管理转型势在必行,我们将继续努力,不断更新管理理念与模式,为中国企业做强贡献智慧。
广东中欧管理研究所所长谭洪华

       前不久,博罗有个老板到我公司,我介绍了一下我们工厂管理变革做法与效果,他还是比较认同,但是,他说他们工厂管理还不错,我们只需要一套体系来约束工厂这帮人。我说我们的管理变革是由一系列有效动作组成,把我们的模式做完,你们的ISO体系基本建立起来,拿ISO证书没有问题。他说,我们只要一套有效的质量体系,而且工厂流程简单,你们这套只适合那些复杂的工厂。这个老板认为现在工厂的问题,只要把ISO建立起来,就能解决他的烦恼,满足他的要求,我只能默默祝福他心想事成。

     实际上,体系与管理模式是一系列有效管理动作的集合。这里有三点:一是管理动作组成体系,二是动作必须有效,能解决问题,三是一系列动作,不是一个动作组成。

      先说管理动作。我们很多工厂的体系是由文件组成,而不是管理动作组成。比如有合同评审流程与程序文件,但合同评审只是业务与老板签个字,交给生管,然后生产与交货。这根本不是管理动作,老板与业务签字他们自己都不知这样签有什么作用,解决什么问题,只是因为ISO文件有规定,签就签。管理动作应是冲着目的来的,通过评审,评估,确认,排查,协调,统筹,控制解决问题。订单评审的目的识别订单的要求是否明确充分,有无争议之处,二是如何满足客户交期,品质要求。所以我们订单评审应冲这个目的来,通过业务,采购,生管,生产,工程,品质的排查与确认与产能评估,明确时间节点,协调问题的解决,从而满足客户要求。排查,产能评估,协调,统筹,确认这才叫订单评审的管理动作。再比如我们的首件检查,ISO文件中有首件检查流程,也有检验指导书与标准,这个没有错,很好,但是管理动作呢?首件检查的目的是防止大批量的不良,排查人机料法环是否有问题,有问题立即改善。管理动作应是取样,检测,试验,确认,评估。而我们有些公司的首件检查就没有那么多动作,ISO文件要求做首检报告,他们就做一份,有些数据都是随意填写的,有些项目都没有确认,如机台的生产条件,有些也没有明确动作要领,如取样在那取,取多少样。我们缺少的是动作思维,一天到晚想得是文件思维,应是先有动作,后有文件。

     二是有效管理动作。管理动作应来源于潜在的失效模式。是不是失效,是相对于目的来说的。如首检的目的是防止大批量不良,排查人机料法环存在的问题。出现大批量不良,人机料法环有问题排查不出来就是首检的管理动作没有效。如首件检查动作,原来是只检查一个产品,曾出现批量不良,原因是检验的数据少,为防止这个失效,我们的首检管理动作应是检查三件以上,而不是一件。检查三个以上产品才是有效的首检管理动作。我们做合同评审,有这个动作,相关部门有开碰头会,大会都签字了,但是订单变更还是经常有,不能准时交货还是经常有,这个目的就没有达成,说明管理动作没有效果,这也不是什么体系与管理模式。所以有效的管理动作应要问责,订单评审大家都签字了,生产签字了什么时候上线,采购签字了材料什么时候会回来,工程签字了所有工程规范什么时候一定会出来,外发签字了什么时候外发东西一定会回来,但是实际动作时,问题百出,谁都没有责任,这样的评审就没有任何意义。所以管理模式必须要有有效的管理动作,必须要问责。

       有效的动作还要不断总结经验教训,向错误学习,在战争中学习战争。我们做合同评审没有现存的模式可套用,只有根据工作中暴露的问题,制定管理动作,然后试运行,在运行中暴露问题时我们不断优化动作,管理动作就越来越有效。比如首检检查,我们以前是机种切换是做,后来暴露问题,交接班时也会出现批量不良,我们就要改动作,交接班也要做首件检查。以前首件检查只看检查指导书,后来发现只看检查指导书也容易做错产品,我们后来要求,首件检查不但要看检验指导书,还要比对标准样品。做管理只有这样不断的总结,不断优化动作,养成习性,这才就管理模式,不要老是想着满足文件要求。实际上有些工厂没有文件也管得很好,因为他们有好的习性与文化,好的动作形成了潜意识,形成了习惯思维,自然而然就这样做。

      三是要一系列动作。做管理不能一劳永逸,不可能解决一个问题就解决了一系列的问题,我们必须做系列动作。工厂的事是相互影响的,要解决品质问题,不仅仅要解决制程控制的问题,还要解决工艺设计问题,还要解决产品设计问题,制程控制要解决人机料法环的问题。我们可以先要解决制造过程控制的问题,有很多动作集合来解决,如优化每个工序的作业动作,下工序加工前检查上工序的质量,稽核员每天至少多少次检查作业员的动作,等等。我们一个问题一个问题解决,不能这个没有解决就急解决下一个,最终什么都没有解决。我们现在很多老板做事急,现在的订单经常交不了货,还想方设法去寻找新订单。现在本来交货不及时的多,而且什么单都接,插单频繁,最终把工厂的管理搞乱,得罪的客户越来越多,因为经常要向客户求情延期交货。所以做管理要一个一个问题解决,由点到面,再以体系(或叫系统或叫模式都可)收尾,万事不能急,急也没用。

      做管理也要"戒定慧",戒掉你的贪心,不能一口气想吃成一个胖子,老师一进厂没几天就想把工厂所有问题解决。定是静下心来研究问题,解决问题。每家工厂都有问题,关键是能不能定下心来解决,能不能勤断集,见招拆招,有问题及时解决,不遗留下去,不要去想一些多全其美的好事,解决问题必须舍掉一些东西才会有得。不要老是想别人的模式好,要开发自性,别人的好是好,但不适合你。慧是智慧,没有管理的烦恼,没有烦恼就是智慧,前提是要戒与定。

      所有工厂都想建立一套好的管理模式与体系,但这不是一套体系文件的问题,而是一系列有效动作的问题。而且这个模式不是二三个月就可建成,可能要持续很长时间,因为动作出来了,不一定有效,要有一个完善的过程。而且工厂的问题是环环相扣,需要一系列动作,这就需要坚持与耐心。

 
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更新时间:2015/4/24 17:01:44



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